江苏 浪潮

首页 > 行业案例 > 建筑施工

 

厦之高 坚于基

--苏中建设集团信息化案例

企业简介

江苏省苏中建设集团股份有限公司成立于1949年2月,1998年12月成立了规范的股份公司,2005年6月改制成为自主经营、自负盈亏的民营企业。

公司是全国首批房屋建筑工程施工总承包特级资质企业,拥有对外签约权,以工业与民用建筑为主,集建筑设计、设备安装、装饰装潢、市政公用工程、消防工程及海外工程业务于一体,具备承建城市综合建设、大型公用设施、超高层、大型工业厂房等工程 的总承包能力。公司注册资本金4.23亿元,2015年营业额425亿元,全员劳动生产率49万元/人。

公司是全国知名的"南通铁军"主力之一,江苏省著名建筑施工企业。先后荣获“全国五一劳动奖状”、“创鲁班奖工程突出贡献奖”、“全国重合同、守信用企业”、“江苏省文明单位”、“南通市市长质量奖”、“全国优秀施工企业”、“全国工程建设质 量管理优秀企业”、“江苏省建筑业最佳企业”、“江苏省知名建设承包商”等称号;是"江苏省AAA级资信企业",中国建设银行"总行级重点客户"。在中国建筑业企业竞争力百强中排名第21名,连续十三年进入中国企业500强(2015年位列第314位),连年入围 ENR中国承包商前列(2015年位列第19位),在2015中国民营企业500强评比中位列第87位。

项目背景:

从当年承揽大庆油田的建筑施工开始,南通已成长为中国知名的建筑之乡,良好的产业传统与文化,以及中国经济蓬勃增长的大环境,孕育了南通一大批优质的建筑企业,苏中建设就是其中的皎皎者,目前苏中建设的工程已经覆盖到了全国各地,工程项目俯 拾皆是 ,但苏中建设集团并没有因此自满,苏中建设集团在全国下辖分子公司十几家,施工队伍二百多只,如何有条不紊的管理好各个项目的人、财、物始终是苏中建设的生存大计,“企业想快速发展 ,过程管理一定要跟上” 苏中建设的财务总监朱晓强道出 了自己的想法,“企业遇到问题不能总是事后分析总结,更应该进行过程的监督与控制。充分的过程管理,才能保证企业平稳的成长,而信息化是过程管理的最佳工具。也是企业管理体系的地基。这个地基打不好,苏中建设的发展就很难走的太远。苏中建设的信 息化一定要成为企业管理体系的坚强地基。”朱总显然对企业管理与信息化已经做过了深入的理解。国家建设部最近新发布的建筑企业资质认定标准也印证了朱晓强的观点,自2007年开始,信息化也成为了评估建筑企业资质的标准之一。国家显然也意识到信息化 对建筑企业管理的巨大作用。

事实上,苏中的信息化愿望已不是一朝一夕,而是“明察秋毫”了多年,既是对企业内部管理的明察,也是对信息化规律的明察,2006年,苏中建设根据多年对企业信息化的有关考察与理解,决定先从“钱“的信息化开始,因为“钱”是企业的血液,钱从哪 里来,到哪里去,必须要看的清楚,管得明白。“钱”管不好,企业就会贫血,企业的运行效率就会降低。“尤其是浪潮的“一套帐”管理模式,与建筑集团企业的核算特点非常接近,一直都是苏中建设最想要的,浪潮第一次来拜访的时候,我们就动心了”。朱 晓强很坦率地笑着说。

2006年底,苏中建设集团正式与浪潮集团签约,由浪潮为苏中建设打造“一套帐”模式的集团信息化系统。项目实施前,浪潮首先结合苏中的战略需要为苏中规划了信息化的路

信息化规划:

规划先行是信息化建设成功的真理之一,项目伊始。苏中建设首先对公司的未来进行了全面的评估,对于企业未来若干时间内的市场变化的趋势、企业规模的增长、管理体系的变革,均作了大量的分析。以下是苏中与浪潮共同规划的信息系统的结构与目标

苏中建设信息系统结构图

在信息化目标上,朱晓强非常重视的是服务于决策层的BI系统的建设,在苏中建设看来,战略是企业生存发展的关键,而战略的制定有赖于信息系统的有力支撑,因此决策层对信息化的理解、支持,并最终的充分应用,才能使企业的信息化建设真 正服务于企业的发展。

应用成效:

第一阶段:集团财务

2007年,首期集团财务项目成功验收,通过浪潮ERP集团财务系统的实施,苏中建设对企业的基础数据与财务流程进行了重新的整理与规范,建立了“一套帐”的集团财务管控模式,期望中的信息化成效开始逐步展现出来:

通过实施“一套帐”的集团财务管理模式,苏中建设不仅可以实时高效的进行报表的合并,而且各分子公司的帐务也可以在总部进行实时地合并,穿透式的查询,最重要的是实现了对分子公司和项目部的有力控制。集团因此具备了对分子公司的过 程管理条件与能力,实时透明的过程管理的实现,对分子公司产生了决定性的规范与威慑,分子公司不合理的业务支出因此大幅度减少,管理费用较信息化实施前大幅下降35%以上。

第二阶段:集团资金

作为一家大型的建筑企业,资金集中管理的意义是不言而喻的,但由于大量的施工队伍在各分子公司是松散管理,他们的资金也在苏中的帐面上流动,往来资金量大且频繁。2008年,苏中利用集团资金管理系统采取了集中监控、集团审批的资金管 理模式。于2010年逐步达到资金集中运营的目的。

第三阶段:项目管理

2010年,苏中建设与浪潮咨询共同研发项目管理系统,在项目招投标、合同、物资采购、出入库、内外劳、周转材、设备租赁、竣工结算等项目过程管理进行管控。系统既保障了各个项目管理的不同模式,又保证了集团监管的目的。系统经过10个 分子公司、100多个项目部的磨合,于2011年全面上线,运行在400多个项目部,保障项目利益最大化。

第四阶段:全面信息化

2012年以来,苏中建设在内控、外管,节源、开流等方面全面信息化推进。

2012年,移动审批,将数十项内部管理流程搬上了移动设备;

2013年,内审管理,事后审批变为事中提醒,将集团审计的要求全部预设成审计事件到系统中。在业务发生时,根据集团规范推送到审计人员手中。

2014年,客户关系管理,业务跟单、项目推进、售后等

2015年,集团电子采购管理,将分散在集团各分子公司、各项目部的采购名录,由人工管理到系统管理。采购需求的申请、审批,采购信息的发布,合并,供应商的准入、评价,供应商报价,商务搓商、评标、开标等。从大中材料、周转材料、易 耗品逐步推广到集团统一采购,降低采购成本。

2016年,营改增管理系统,税务信息管理,各项目部、分子公司进、销发票信息上核销、结转;外经证管理等

价值总结:

苏中建设集团经过多年信息化的洗礼,得到了很多的收获,其中最大的收获在于对信息化的理解,苏中建设 认为 “企业信息化的实质是管理优化(BPI),涉及到企业管理理念、模式、流程的提升与改造,企业也只有经过这一系列 的改造,信息化才能真正的切实的效果,苏中建设将会在今后的企业发展中实施信息化前置的策略,以支持苏中建设的持续发展”。

通过集团资金统筹、项目成本管控、集团统一采购等系统的实施,不仅为苏中建设带来了管理系统,更带来了巨大的经济效益。