第一阶段：集团财务
2007年，首期集团财务项目成功验收，通过浪潮ERP集团财务系统的实施，苏中建设对企业的基础数据与财务流程进行了重新的整理与规范，建立了“一套帐”的集团财务管控模式，期望中的信息化成效开始逐步展现出来：
通过实施“一套帐”的集团财务管理模式，苏中建设不仅可以实时高效的进行报表的合并，而且各分子公司的帐务也可以在总部进行实时地合并，穿透式的查询，最重要的是实现了对分子公司和项目部的有力控制。集团因此具备了对分子公司的过 程管理条件与能力，实时透明的过程管理的实现，对分子公司产生了决定性的规范与威慑，分子公司不合理的业务支出因此大幅度减少，管理费用较信息化实施前大幅下降35%以上。
第二阶段：集团资金
作为一家大型的建筑企业，资金集中管理的意义是不言而喻的，但由于大量的施工队伍在各分子公司是松散管理，他们的资金也在苏中的帐面上流动，往来资金量大且频繁。2008年，苏中利用集团资金管理系统采取了集中监控、集团审批的资金管 理模式。于2010年逐步达到资金集中运营的目的。
第三阶段：项目管理
2010年，苏中建设与浪潮咨询共同研发项目管理系统，在项目招投标、合同、物资采购、出入库、内外劳、周转材、设备租赁、竣工结算等项目过程管理进行管控。系统既保障了各个项目管理的不同模式，又保证了集团监管的目的。系统经过10个 分子公司、100多个项目部的磨合，于2011年全面上线，运行在400多个项目部，保障项目利益最大化。
第四阶段：全面信息化
2012年以来，苏中建设在内控、外管，节源、开流等方面全面信息化推进。
2012年，移动审批，将数十项内部管理流程搬上了移动设备；
2013年，内审管理，事后审批变为事中提醒，将集团审计的要求全部预设成审计事件到系统中。在业务发生时，根据集团规范推送到审计人员手中。
2014年，客户关系管理，业务跟单、项目推进、售后等
2015年，集团电子采购管理，将分散在集团各分子公司、各项目部的采购名录，由人工管理到系统管理。采购需求的申请、审批，采购信息的发布，合并，供应商的准入、评价，供应商报价，商务搓商、评标、开标等。从大中材料、周转材料、易 耗品逐步推广到集团统一采购，降低采购成本。
2016年，营改增管理系统，税务信息管理，各项目部、分子公司进、销发票信息上核销、结转；外经证管理等
价值总结：
苏中建设集团经过多年信息化的洗礼，得到了很多的收获，其中最大的收获在于对信息化的理解，苏中建设 认为 “企业信息化的实质是管理优化（BPI），涉及到企业管理理念、模式、流程的提升与改造，企业也只有经过这一系列 的改造，信息化才能真正的切实的效果，苏中建设将会在今后的企业发展中实施信息化前置的策略，以支持苏中建设的持续发展”。
通过集团资金统筹、项目成本管控、集团统一采购等系统的实施，不仅为苏中建设带来了管理系统，更带来了巨大的经济效益。
